Entstehung, Auswirkung, Gegenmaßnahmen Falle Mikromanagement

Von Horst Kostal*

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Es ist ein Begriff, der nicht automatisch negativ besetzt ist: Mikromanagement. Doch was ist Mikromanagement, welche Auswirkungen hat es und wie kann man es verhindern?

Ein etabliertes Mikromanagement ist ein Zeichen für eine unreife Organisation.
Ein etabliertes Mikromanagement ist ein Zeichen für eine unreife Organisation.
(Bild: Bild von Gerd Altmann auf Pixabay. )

Vereinzelt wird er sogar von Führungskräften gefordert, da es ein vermeintliches Zeichen dafür sei, nahe an den Mitarbeitern zu stehen und auf Augenhöhe mit ihnen über ihre Arbeit reden zu können. Hier soll vermeintliche Kompetenz gezeigt werden.

Leicht übersehen wird dabei jedoch, dass man hier schnell eine Schwelle überschreiten kann und der gewünschte positive Effekt ins Negative umschlägt. Und in der Tat ist es so, dass Mikromanagement in einer Demotivation der Mitarbeiter münden kann, eine unproduktive Arbeitsumgebung schafft und letztendlich Unternehmenserfolge gefährdet.

Dabei ist es recht einfach Mikromanagement zu verhindern, wenn man sich bewusst wird, was es ist, wie es entsteht und was die Auswirkungen sind.

Was ist Mikromanagement?

Mikromanagement wird in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften zunächst einmal als ein Handeln auf einer zu hohen Detailstufe bezeichnet. Gemeint ist hier ein Planen und Steuern auf Ebenen, die unterhalb der eigenen liegen, was die Detailtiefe betrifft. Eine Führungskraft, die keinen gesunden Abstand zu unterlagernden Ebenen entwickelt, verstrickt sich hierbei in Fragen und Lösungen, die nicht zu ihren Aufgaben gehören. Übertreibt sie es, findet sie auch immer weniger Zeit, sich um ihre eigenen Belange zu kümmern. Ein Anzeichen dafür könnte sein, dass sie chronisch Überstunden produziert.

Ein weiteres Anzeichen bekommen ihre Mitarbeiter zu spüren. Sie führen Gespräche mit der Führungskraft über technische Details und die Einzelheiten ihrer Arbeit. Solange dies als Interesse am Mitarbeiter verstanden wird, nimmt der Mitarbeiter dies als positiv hin – immer vorausgesetzt er präsentiert lediglich seine Ergebnisse. Fängt die Führungskraft jedoch an mitzureden oder gar dem Mitarbeiter seine Arbeitsweise zu diktieren, kippt die Wahrnehmung sofort ins Negative. Seine Erfolgserlebnisse werden ihm genommen und gewollte Wertschätzung schlägt um in Geringschätzung.

Gespräche über Hierarchiestufen hinweg sind positiv zu bewerten, keine Frage. Hierbei sollte jedoch immer der Mensch in den Mittelpunkt gestellt und nicht auf seine Arbeitsweise reduziert werden. Werden hierbei sogar mehrere Hierarchiestufen übersprungen, werden zusätzlich die Führungskräfte vor den Kopf gestoßen, die auf den Stufen dazwischen angesiedelt sind.

Man stelle sich folgendes Szenario vor:

Ein Vice President eines Entwicklungsunternehmens schreibt eine E-Mail an die Teammitglieder eines Projektes, er habe mit dem Kunden besprochen, dass bis auf Weiteres Samstagsarbeit angeordnet wird. Übergangen wurden hierbei der Director, der Teamleiter, sowie der Projektleiter, welcher sich nebenbei – im tatsächlich aufgetretenen Fall – fragt, woher diese Forderung kommt, da das Projekt terminlich im grünen Bereich fährt. Der Projektleiter hat dann alle Hände voll zu tun, dem Team zu erklären, dass er von dieser Ankündigung genauso überrascht wurde. Er hat zudem eine Menge unangenehmer Anstrengungen vor sich, die Entscheidung rückgängig zu machen.

Ohne Mikromanagement hätte der Vice President die Forderung vom Kunden mit den darunterliegenden Ebenen besprochen, wäre sachgerecht informiert worden und hätte dem Kunden gegenüber entsprechend reagiert.

Im vorliegenden Fall jedoch wurden viele Personen verunsichert und demotiviert, der Schaden war groß und nicht so leicht wieder aus der Welt zu räumen.

Dies mag ein Fall von Gedankenlosigkeit gewesen sein. Jemand in entsprechender Position, der sich auf diese Gedankenlosigkeit einlässt, tut dies aber meist schon aus einer gewissen „Vorschädigung“ heraus. Eine mangelnde Kommunikationsfähigkeit gehört sicher dazu, ein mangelndes Vertrauen in die Strukturen, für die er selbst verantwortlich ist, jedoch ebenso.

Erst wenn dieses Vertrauen fehlt, wird auch der Drang entstehen, auf den darunterliegenden Stufen auf höherer Detailtiefe mitdenken und mitreden zu wollen. Und dies aus Angst, ohne ihn würden die Ergebnisse nicht stimmen und er müsse unnötige Fehler verantworten. Der Führungskraft – und hier soll explizit ein Projektleiter oder eine Projektleiterin mit einbezogen werden – fehlt in so einem Fall die Fähigkeit zur Delegation.

Auswirkungen von Mikromanagement

Delegationsfähigkeit ist eine unabdingbare Anforderung an Führungskräfte. Hier werden Mitarbeitern Aufgaben übertragen, die sie im Rahmen ihrer Befugnisse und Fähigkeiten eigenverantwortlich erledigen. Entscheidend ist das Ergebnis der Mitarbeiter hinsichtlich Umfangs, Termin und Qualität und nicht, ob sie das gleiche Vorgehen anwendet, wie es die Führungskraft anwenden würde.

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Die Delegationsfähigkeit erfordert die Fähigkeit zum Loslassen, da der Drang zum Mikromanagement sonst immer weiter verstärkt wird. Die Mitarbeiter werden demotiviert, die Führungskraft spürt Widerstand und muss diesem durch noch stärkere Kontrollmaßnahmen begegnen. Ein Teufelskreis kommt in Gang, was zu einer Atmosphäre der Angst führt, den Mitarbeitern ihr eigenes Kräftemanagement aus der Hand nimmt und in letzter Konsequenz zu erhöhter Fluktuation führt. Dies ist das Teuerste, das sich ein Unternehmen leisten kann.

Die Kommunikationsbereitschaft der verbleibenden Mitarbeiter wird dann sinken und Probleme werden lieber verschwiegen, da die Fehlertoleranz einen ungesunden Wert erreicht hat.

Die Führungskraft jedoch – mit dem Handeln auf den falschen Ebenen beschäftigt – vernachlässigt ihre eigenen Aufgaben. Paradoxerweise wäre es genau eine dieser Aufgaben, Strukturen und ein Umfeld zu schaffen, die ein Mikromanagement unnötig machen: eigenständig denkende und handelnde Mitarbeiter zu fördern und so die Arbeit aufzuteilen, sowie die Fehlertoleranz zu erhöhen, damit Probleme frühzeitig ohne Konsequenzen gemeldet werden.

Selbst wenn nicht immer mit den schlimmsten Auswirkungen zu rechnen ist, wird es doch bei Gesprächen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern auf Detailebene zu Entscheidungen der Führungskraft kommen können, die einer mangelnder Sachkenntnis geschuldet sind, da in dem kurzen Gespräch die Thematik nur im begrenzten Umfang erläutert werden wird.

Ursachen von Mikromanagement

Bei der Suche nach den Ursachen für ein etabliertes Mikromanagement wird man in der Organisation oder gar dem gesamten Unternehmen beginnen müssen. Das Zulassen oder gar Fördern von Mikromanagement ist eine Kulturfrage im Unternehmen. Hier fängt der sprichwörtliche Fisch am Kopf zu stinken an.

Die Qualität der Führungskräfte wird dort durch Anforderungen an ihre Qualifikation definiert. Eine Organisation, die gute Führungskräfte daran misst, ob sie Aktionskünstler, Helden oder Meister der operativen Hektik sind, muss sich nicht wundern, wenn sie auch genau das erhält. Gute Führungskräfte zeichnen sich durch Organisationsfähigkeit, Schaffen von geordneten Strukturen und einen hohen Grad an Delegationsvermögen aus. Eine Atmosphäre des Vertrauens mit einer ausreichend hohen Fehlerkultur lässt Probleme frühzeitig erkennen, bevor sie sich potenzieren.

Kandidaten für eine Führungsposition – angehende Projektleiter und Projektleiterinnen miteingeschlossen – sollten auf ihre kommende Rolle den zu erwartenden Herausforderungen entsprechend vorbereitet werden. Trainings, Partnerschaften und eine Übergangszeit scheinen geboten.

Doch bereits bei der Auswahl der Kandidaten gilt es, Sorgfalt walten zu lassen. Ein sehr guter Entwickler muss nicht unbedingt dadurch belohnt werden, dass er mit einer Führungsrolle geadelt wird. Wenn sein Fokus eher in der Technik liegt, wäre eine fachliche Weiterentwicklung unter Umständen hilfreicher – auch für den Mitarbeiter.

Es gilt hier zu entscheiden, wo die Fähigkeiten der Mitarbeiter liegen. Aus Mitarbeitern, die sich in fachlicher Hinsicht hervorragend bewährt haben, wird man unter Umständen keine guten Führungskräfte mit einem notwendigen Organisationsfokus machen können.

Ein Mitarbeiter wurde in seiner bestehenden Position wahrscheinlich deshalb so erfolgreich, weil er sich den richtigen Werkzeugkasten an Fähigkeiten angeeignet hat, die genau für diese Position notwendig sind. Wird er unvorbereitet in eine neue Position vermittelt, wird er versuchen müssen, mit diesem Werkzeugkasten in der neuen Position zurechtzukommen. Manchen gelingt es aus eigenem Antrieb, hier etwas dazuzulernen, Aufgabe des Unternehmens wäre es jedoch, ihn hier zu unterstützen, einen neuen Satz an Fähigkeiten aufzubauen.

Bleibt dies aus und er hat nicht das richtige Mindset für eine Führungsposition, ist zu befürchten, dass er mit Herz und Seele ein Techniker bleibt und deshalb den Blick immer wieder auf die Ebene mit hohem Detail- und Technikgrad wirft, da er sich dort wohlfühlt.

Steigt er dann dennoch in der Hierarchie der Linienorganisation weiter auf, wird er mit jeder weiteren Stufe weniger den dort notwendigen Anforderungen gerecht werden und Hierarchiestufen mit Mikromanagement überspringen, um seine Bedürfnisse zu stillen. Dies wird so lange passieren, bis er eine Stufe erreicht, auf der er scheitert. Auch wenn er dann in dieser Position verbleibt, wird sein Scheitern doch von der Umgebung wahrgenommen.

Man nennt dies das Peter-Prinzip nach Laurence J. Peter, der beschrieben hat, dass man beim Aufsteigen in einer Hierarchie so lange nach oben wandert, bis man eine Position erreicht, auf der man nicht weiter aufsteigen kann, da man sich als unfähig herausgestellt hat. Dies gilt allerdings nur in einer Organisation, die das zulässt.

Verhindern von Mikromanagement

Hat sich eine Kultur des Mikromanagement etabliert, ist es schwer, diesem Zustand wieder zu entkommen. Deswegen ist es wichtig, frühzeitig dagegen anzugehen und die richtigen Weichen zu stellen.

Suchen Sie die Kandidaten*innen nach ihren Neigungen aus und bewerten Sie sie nicht nach den Fähigkeiten in der jetzigen Position, sondern nach dem Potential für die neu zu besetzende Stelle. Und dies vor allem dann, wenn ein Wechsel vom Technikhintergrund zu einer Organisationsposition angestrebt wird.

Eine Vorbereitung von Kandidaten auf eine Führungsposition ist unabdingbar. Dies wird in der Regel durch gute Führungskräftetrainings und eventuell durch ein Patensystem erreicht. Den Kandidaten*innen sollte nämlich bewusst sein, dass sie mit einer neuen Position neue Aufgaben übernehmen.

Es sollte immer bedacht werden:

Ein etabliertes Mikromanagement ist ein Zeichen für eine unreife Organisation. Es handelt sich dabei um einen sich selbst verstärkenden Prozess, da sich die Kultur durch die Hierarchieebenen fortpflanzt.

Eine der Aufgaben von Führungskräften ist es, am Selbstbewusstsein und der Eigenständigkeit der Mitarbeiter zu arbeiten, da dies die günstigste Möglichkeit ist, die Organisation erfolgreich zu machen.

* Horst Kostal ist Principal Consultant bei Process Fellows und seit mehr als 30 Jahren im IT-Sektor tätig.

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