Agiles Arbeiten in der digitalen Transformation Hybrides Projektmanagement – der Turbo für DevOps-Teams

Ein Gastbeitrag von Bodo Giegel *

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Die digitale Transformation stellt Development- und IT-Teams vor die Herausforderung, schnell und effizient arbeiten zu müssen. Ein professionelles Projektmanagement hilft, den gehobenen Ansprüchen und Anforderungen gerecht zu werden.

Wahre Agilität entsteht durch Freiheit und die Bereitschaft, sich auf diese einzulassen, nicht durch Frameworks.
Wahre Agilität entsteht durch Freiheit und die Bereitschaft, sich auf diese einzulassen, nicht durch Frameworks.
(Bild: gemeinfrei / Pixabay )

Eine Studie des Marktforschungsunternehmens Lünendonk zeigt: Agile Arbeitsweisen sind längst kein Trend mehr, sondern klar in den Unternehmen angekommen. So wurden bereits 2019 ganze 88 Prozent aller Projekte zumindest teilweise mit Hilfe agiler Methoden umgesetzt – und diese Zahl dürfte in den vergangenen Jahren sogar noch etwas gestiegen sein . Doch agile Arbeitsweisen sind gar nicht so leicht einzuführen.

Mit dem Beginn der Pandemie vor zwei Jahren mussten Teams, die zuvor fast ausschließlich gemeinsam an einem Ort im Office gearbeitet hatten, plötzlich komplett remote zusammenarbeiten. Dies brachte viele Unternehmen in Bedrängnis, weil sie sicherstellen mussten, dass sie über die Kapazitäten und die Infrastruktur verfügten, um eine große Anzahl von Remote-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeitern zu unterstützen.

Vielerorts hat sich dabei gezeigt, dass gerade DevOps-Teams, die sich zu sehr auf Prozesse und Modelle verlassen haben, die zwar früher erfolgreich waren, aber für die heutigen Projekte möglicherweise nicht mehr so relevant sind, Probleme bekamen – die also zwar dem Namen nach „agile“ arbeiteten, dies aber nicht verinnerlicht haben.

Agile leben statt Lippenbekenntnisse

Softwareentwicklungs- und IT-Betriebssupportteams, die in dieser neuen Ära besser abschneiden, haben sich agile Arbeitsweisen wirklich zu eigen gemacht. Das bedeutet, dass sie sich die Definition von "Agile" zu Herzen nehmen – also eine Denkweise mit Werten und Grundsätzen, um ihre Arbeitsweise kontinuierlich weiterzuentwickeln, zu verbessern und sicherzustellen, dass ihre Produktivität und ihr Wert auf die anstehenden Aufgaben zugeschnitten sind.

Umgekehrt verpassen Teams, die sich bei jeder Aufgabe auf ihr gewohntes Framework oder ihren gewohnten Ansatz verlassen, oft den Anschluss in Bezug auf Effizienz, Effektivität und sogar ROI. Das liegt daran, dass sie nicht prüfen, ob ihre bewährte Arbeitsweise für ihre aktuellen Projekte noch nützlich ist.

Das kann zu enttäuschenden Ergebnissen führen. Ein Bericht von Digital.ai ergab, dass über 90 Prozent der Softwareentwicklungsteams zwar einen agilen Ansatz für ihre Arbeit wählen, aber ganze 96 Prozent ihrer Projekte zur digitalen Transformation gescheitert sind oder sich verzögert haben. Das deutet eindeutig darauf hin, dass agile Arbeitsweisen in der Vergangenheit für sie funktioniert haben. Aber die Art der digitalen Transformationsprojekte verlangt von den Teams, sich an neue oder hybride Ansätze anzupassen, die sich von ihrem bisherigen Arbeitsansatz unterscheiden können.

Ein echter hybrider Arbeitsansatz geht dabei weit über den Einsatz von Scrum hinaus. Denn anders als Scrum betrachtet er bereits in der Projektmanagementphase Punkte wie Programmarchitektur, Design, Testing, Programmierung, Dokumentation oder Deployment und nimmt so den Entwicklern schon im Vorfeld einen Großteil der Verantwortung ab – damit die sich auf das konzentrieren, was sie am besten können.

Außerdem unterstützt ein entsprechender hybrider Ansatz unterschiedlichste Entwicklungs-Lifecycles – egal ob nun Scrum-basiert agile, Kanban-basiert lean oder Lean-Startup-basiert „Exploratory“. Denn jede Situation in der Entwicklung ist anders und es gibt nicht den einen Prozess, der sich auf alle anwenden lässt. So kann jedes Team die Arbeitsweise wählen, der für die jeweiligen Anforderungen am besten ist – solange der Projektmanager immer der Überblick hat und darauf achtet, dass alle Ansätze dennoch auf ein Ziel hinsteuern.

Ein weiterer Vorteil von hybriden Arbeitsansätzen ist die uneingeschränkte Skalierbarkeit. Denn dadurch, dass unterschiedliche Teams nach unterschiedlichen Ansätzen arbeiten können, lässt es sich auf beliebige Teamgrößen hochskalieren, ohne dass man Probleme bekommt, ab einer gewissen Größe alle Entwickler in einen Ansatz zu pressen.

Hybrid ist das neue agil

Es gibt zwar keine schnelle Lösung, um echte Flexibilität inmitten von Komplexität zu erreichen, aber die Reise beginnt mit der Erkenntnis, dass man es besser machen kann. Und um es besser zu machen – um eine anpassungsfähige, schlanke, reaktionsfähige und lernende Organisation unter allen Umständen zu werden – gibt es eine Reihe von Schritten, die das Projektmanagement unternehmen kann, um sicherzustellen, dass die Reise in die agile Welt erfolgreich ist:

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1. Alle Optionen in Betracht ziehen: Agiles Vorgehen wird seit mehr als zwei Jahrzehnten praktiziert, und es wurden buchstäblich Hunderte von Frameworks und Ansätzen entwickelt und umgesetzt. Wenn Projektverantwortliche ihre Arbeitsweisen auf kontextbezogene, pragmatische Weise untersuchen, ist es wahrscheinlicher, dass sie die für die jeweilige Situation geeignetste Technik auswählen.

2. Hausaufgaben machen: Teamleiterinnen und Teamleiter sind möglicherweise nicht mit der Bandbreite der ihnen zur Verfügung stehenden agilen, traditionellen und hybriden Frameworks vertraut. Aber es gibt Hilfe. Online finden sich zahlreiche Kurse und Zertifizierungen, die Unternehmen und Einzelpersonen dabei helfen sollen, die Vielzahl der agilen Frameworks zu erkunden und zu navigieren, die sie derzeit vielleicht übersehen.

3. Geeignete Metriken auswählen: Es ist schön, wenn einem das Bauchgefühl sagt, dass ein agiles Framework echte Ergebnisse liefert, aber lässt sich das auch bewerten? Wenn Unternehmen in Schulungen, Coaching und Zertifizierungen investiert haben, erwarten sie davon auch einen greifbaren Nutzen. Mit sorgfältig ausgewählten agilen Metriken, die auf die erforderliche Arbeit abgestimmt sind, können Projektverantwortliche den Beweis erbringen, dass eine agile Arbeitsweise einen messbaren Wert schafft, der von Bedeutung ist. Darüber hinaus können sie lernen, welche Metriken in verschiedenen Situationen zu verwenden sind, um diesen Wert zu messen.

4. Engpässe umgehen: Durch die Wahl der besten Arbeitsweise für das jeweilige Projekt – egal ob nun hybrid, traditionell oder agil – ist es wahrscheinlicher, dass sich verschwenderische oder ineffiziente Prozesse eliminieren lassen. Wenn Verantwortliche wissen, wie sie diese Flaschenhälse beseitigen können, können sie den Wertestrom entscheidend verbessern.

5. Motivation ist alles: Wenn ein Team frustriert und die Arbeitsmoral niedrig ist, sinken auch Produktivität, Qualität der Arbeit und schlussendlich sogar Mitarbeiterbindung. Wenn es dem Projektmanagement jedoch gelingt, ein perfekt auf die Situation abgestimmte Arbeitsweise einzusetzen, kann dies dazu beitragen, dass ihre Teams zufriedener, produktiver und erfolgreicher bei der Erreichung der Projektziele sind. Letztlich bedeutet das auch einen zufriedeneren Kundenstamm – und unter dem Strich eine zufriedene Unternehmensleitung.

Fazit

Auf lange Sicht ist das Framework oder der Ansatz, den Projektverantwortliche wählen, nicht so wichtig wie die Bereitschaft, aufgeschlossen zu sein und die Arbeitsweisen jeweils individuell auf die Projektsituation anzupassen. In dem Maße, wie sie sich mit neuen oder anderen Ansätzen anfreunden können, werden sie die kontinuierliche Verbesserung durch wohlüberlegtes Experimentieren fördern – und vielleicht sogar komplett neue Herangehensweisen entdecken.

Bodo Giegel
Bodo Giegel
(Bild: Project Management Institute )

Das bedeutet, dass Unternehmen zu lernenden Organisationen werden, die offen für Veränderungen und Entwicklungen sind. Mit dieser Einstellung werden ihre Entwicklungs- und IT-Betriebsteams besser abschneiden – garantiert. Denn wahre Agilität entsteht durch Freiheit und die Bereitschaft, sich auf diese einzulassen, nicht durch Frameworks.

* Bodo Giegel ist Head of Business Development, Germany bei PMI (Project Management Institute), dem weltweit führenden Berufsverband für Fachkräfte, einer wachsenden globalen Gemeinschaft aus Millionen von Projektexperten und Changemakern. Durch seinen Werdegang hat Bodo Giegel in leitenden Funktionen als Berater, Projektmanager und Key Account Manager einen breiten Erfahrungsschatz und persönlich Einblicke bekommen, wie wichtig es für Unternehmen ist, Teamarbeit, Teambuilding und Zusammenarbeit zu fördern und kontinuierlich zu verbessern.

Dieser Beitrag stammt von unserem Partnerportal Dev-Insider.de.

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