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Ein agiles Mindset ist nicht die Lösung aller Probleme

| Autor: Sarah Gandorfer

Bereits Eltern wird geraten, ihren Kindern das richtige Mindset angedeihen zu lassen. Coaches, die das passende Mindset im Unternehmen einführen sollen, sprießen in Zeiten des digitalen Wandels aus dem Boden. Eine neue, agile Unternehmenskultur soll alles zum Guten wenden.

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(Bild: kentoh - stock.adobe.com)

Immer öfter kommt das Wort „agil“ in der digitalen Arbeitswelt zum Tragen. Unternehmen nutzen agile Methoden wie Scrum, VUCA, Kanban oder OKR und beginnen, oftmals noch langsam, ihre Unternehmenskultur entsprechend zu ändern. Ein „agiles Mindset“ der Mitarbeiter gilt als Grundlage für die Entwicklung einer solch agilen Organisation. Doch was genau ist damit gemeint?

„Agil“ bedeutet laut Duden „von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig“. Es gibt zudem seit den 1950er-Jahren auch das Konzept der Agilität in der Systemtheorie von Organisationen. Ein Stellvertreter dieser Theorie ist der amerikanische Soziologe Talcott Parsons. Er hat vier Funktionen identifiziert, die jedes System erfüllen muss, um seine Existenz zu erhalten. Parsons beschreibt dabei die Fähigkeit eines Systems, auf sich verändernde äußere Bedingungen zu reagieren (Adaptation), Ziele zu definieren und zu verfolgen (Goal Attainment), Kohäsion (Zusammenhalt) und Inklusion (Einschluss) herzustellen und abzusichern (Integration) und grundlegende Strukturen und Wertmuster aufrechtzuerhalten (Latency). Aus den Anfangsbuchstaben dieser Funktionen ergibt sich das Vier-Funktionen-Schema AGIL.

„Mindset“ steht für die Mentalität und beschreibt die vorherrschende psychische Persönlichkeitseigenschaft im Sinne eines Denk- und Verhaltensmusters einer Person oder sozialen Gruppe. Kurz: Es ist die innere Einstellung, die eine Person zu einem Sachverhalt einnimmt. Die Einstellung zu bestimmten Themen ist unter anderem geprägt von Erfahrungen, die gemacht wurden.

Agil/ Growth versus Fixed Mindset

In der Psychologie hat sich Carol Dweck mit der Erforschung von Motivationen hervorgetan. Ihr 2006 erschienenes Buch „Mindset: The New Psychology of Success“ legt den Grundstein für die Unterscheidung verschiedener Ideen von Mentalitäten.

Zum einen unterscheidet sie zwischen dem sogenannten „Growth Mindset“, welches als agil angesehen wird. Dieses definiert sich durch:

  • Wachstumsorientierte Denkhaltung
  • Willen zur Aufgabenlösung
  • Wissensdurst sowie Streben nach der Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten
  • Nutzung von Fehler und Feedback als Quelle für Weiterentwicklung

Dagegen steht ein „Fixed Mindset“, welches sich vom agilen folgendermaßen unterscheidet:

  • Statische Denkhaltung
  • der Glaube an angeborene Fähigkeiten (nicht erworbene)
  • Vermeidung von Herausforderungen aus Angst zu scheitern
  • Lernen nur auf Basis extrinsischer Anreize (zum Beispiel Gehalt, Position)
  • Fehler werden als Abwertung der eigenen Person gesehen

Sie gibt deshalb bereits Eltern den Tipp, dass sie ihren Kindern ein „Growth Mindset“ antrainieren können, indem sie diesen beibringen, sich Herausforderungen zu stellen und sich von Fehlern nicht entmutigen zu lassen, sondern daraus zu lernen. Auf diese Weise werden die Kinder auch weniger abhängig vom Lob anderer. Dweck warnt davor, dass falsches Loben Kinder in ein „Fixed Mindset“ drängt. Wird ein Kind beispielsweise für seine Intelligenz gelobt, besteht die Gefahr, dass es Angst hat zu versagen oder sich im Falle eines Fehlers als Versager sieht. Wird es dagegen für den Lösungsansatz einer Aufgabe gelobt, egal ob das Ergebnis fehlerhaft ist, wird das Kind ermutigt weiterzumachen.

Agiles Mindest für agile Arbeitsmethoden

Agiles Arbeiten funktioniert nach anderen Prinzipien und Werten als traditionelle Arbeit. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie sich entsprechend aufstellen müssen, um dem Wettbewerbsdruck standzuhalten. Hierarchische Organisationsstrukturen müssen aufgebrochen werden. Statt der bisher meistgebräuchlichen Silostruktur, in der die jeweiligen Mitarbeiter mehr oder minder nur ihre Abteilung kennen und sich hier anhand alteingesessener Strukturen an der Karriereleiter hochhangeln können, werden Mitarbeiter in ständig wechselnden Teams propagiert. Entsprechend bedingt das agile Arbeiten andere Einstellungen, Glaubenssätze und Verhaltensweisen.

Bezogen auf agiles Arbeiten in einer digitalen Gesellschaft ist die Firmenkultur dabei also als Ergebnis der gelebten Mindsets zu sehen.

Google und andere Unternehmen aus dem Silicon Valley nutzen schon heute diese Art der Teamarbeit im sogenannten OKR-Konzept (Objectives and Key Results). OKR ist ein Rahmenwerk für modernes Management, das die einzelnen Aufgaben von Teams und Mitarbeitern mit Unternehmensstrategie, -plänen, und -visionen verknüpft. Ziele und Schlüsselergebnisse werden dabei ambitioniert gewählt und sollen eine gewisse Risikobereitschaft erkennen lassen. Indem Komfortzonen verlassen werden, soll Innovationen gefördert werden. Bei Google gilt eine Quote von 60 bis 70 Prozent bei der Zielerreichung als optimal. Der Internet-Gigant nutzt OKR allerdings nicht als Grundlage zur Evaluation. Deutsche Firmen hingegen setzen derzeit eher noch auf die althergebrachte Methode des „Führens durch Zielvereinbarung“.

Agiles Mindset falsch umgesetzt

In traditionell geführten Unternehmen entsteht Sicherheit meist durch Befehl und Kontrolle. Solange die Unternehmensumwelt stabil und relativ unveränderlich ist, können solche Systeme funktionieren. Im Rahmen der Digitalisierung werden nach Ansicht verschiedener Analystenhäuser, darunter Forrester, herkömmlich geführte Firmen nur schwer mit den digitalen Märkten mithalten können. Agile Arbeitsweisen können in solchen Fällen mögliche Lösungen sein. Allerdings benötigt ein traditionell aufgestelltes Unternehmen einen langen Atem, um agil zu werden. Wachstumshindernisse werden aufgrund der neuen Situation unweigerlich auftauchen. Zumal nicht jeder in allen Situationen ein agiles Mindset aufweist.

Wenn es im Unternehmen nicht belohnt wurde, agile Arbeitsmethoden einzusetzen, richten sich die meisten Menschen nach den belohnenden Faktoren des Autoritätsprinzips. Denn dieses Prinzip zeigt, dass sich Mitarbeiter ganz bewusst oder unbewusst an die Aufmerksamkeitsfokussierung der Vorgesetzten halten. Menschen können nur dann miteinander kommunizieren, wenn sie einen gemeinsamen Fokus der Aufmerksamkeit teilen. In Organisationen gibt es das Organigramm, das auf der Ebene der formalen Strukturen vorgibt, wer wem Aufmerksamkeit schuldet.

Es sollte in einer Organisation nicht um „besser oder schlechter“ gehen, sondern darum, wie man die Fähigkeiten jedes Einzelnen perfekt einsetzen kann. Dieses Paradox zu verinnerlichen, kann bereits viele Spannungen, besonders in einem engen Boot, auflösen.

Wer Menschen in die Schublade „Growth“ oder „Fixed Mindset" steckt, erreicht unter Umständen selbsterfüllende Prophezeiungen und schafft somit einen Teufelskreis. Sagt beispielsweise ein Geschäftsführer, er habe die Leute nicht, und glaubt, dass nach seinem Menschenbild sich alle anderen Menschen möglichst schnell ändern sollten, um neue, bis dahin noch unbekannte Ziele zu erreichen, spüren das auch die Mitarbeiter. Sie fühlen diese negative Grundhaltung ihnen gegenüber und fürchten nun Fehler zu machen, anstatt die Herausforderung anzunehmen.

Kritik am agilen Modell

Aus der Hirnforschung ist bekannt, dass Neugierde und Spannung wichtige Anreize sind. Lernt das Gehirn etwas Neues oder beschäftigen wir uns mit etwas Interessantem, wird der Botenstoff Dopamin ausgeschüttet. Dopamin ist ein Glückshormon. Es scheint in Bezug auf die Lernvorgänge im Gehirn den Nervenzellen zu helfen, das Gelernte besser zu verarbeiten. Die Zellen können sich besser miteinander vernetzen. Und möglicherweise ist es sogar auch ein Wachstumsfaktor.

Die biologischen Grundlagen sind demnach im menschlichen Bauplan enthalten. Agiles Mindset als Lernwille ist somit nicht neu, lässt sich aber gut von diversen Unternehmensberatern und Coaches verkaufen.

Agilität ist zudem nicht erst mit der Digitalisierung aufgekommen, sondern durch projektbezogenes Arbeiten. Wer Parsons‘ Gedanken weiter ausbaut, sieht in letzter Konsequenz eine strikte Kundenfokussierung bei maximaler Effizienz. Wenn Unternehmen Agilität zu Ende denken, müssen sie, um in einer dynamischen Welt wettbewerbsfähig zu sein, mit sich immer wieder neu organisierenden Teams arbeiten, in denen nur die Besten bleiben können.

Einer agilen Belegschaft bedarf es, um den ständig wandelnden Anforderungen nachzukommen. Das führt unter Umständen zu immer mehr Leiharbeit und befristeten Anstellungen. In einer digitalen Welt mit Künstlicher Intelligenz müssen Teams mit höchster Flexibilität und Unvorhersehbarkeit arbeiten, sodass der Mitarbeiter letztlich austauschbar wird.

Für ein agiles Mindset braucht es eine hohe mentale Reife und Stabilität des eigenen Selbstbildes. Diese dürfte gerade bei Arbeitsanfänger, also der jungen Generation, nur bedingt gegeben sein. Wird im Extremfall nach dem Prinzip „Liefern“ oder „Gehen“ verfahren, haben jungen Menschen, kaum die Zeit und Chance, ihre Stärken und Motivation zu finden.

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