Continuous Delivery

Der starre Produktzyklus hat ausgedient

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Firmen zum Thema

Continuous Delivery jenseits der Software-Branche

Im Automobilsektor machen Firmen wie Tesla vor, wie mit erfolgreichen Vorgehens- und Denkmodellen aus anderen Brachen kurze Innovationszyklen erreicht werden können.

Tesla kann auch als Vorreiter des Continuous Delivery außerhalb der Softwarebranche gesehen werden. Der Funktionsumfang und damit die Leitungsfähigkeit moderner Maschinen werden heute überwiegend von Software geprägt. In dieses Bild passt auch, dass Hardwarefunktionen zunehmend mit FPGAs realisiert werden. Diese werden ähnlich wie klassische Software „programmiert“.

Die sich daraus ergebende Flexibilität lässt sich zur kontinuierlichen Weiterentwicklung des Funktions- und Leistungsumfangs der Maschinen nutzen. Daraus folgt, dass aus-gehend von einem stabilen Basisstand, Maschinen frühzeitig mit Betakunden oder in definierten Marktnischen betrieben und erprobt werden können. Feedback kann schneller in die laufende Entwicklung einfließen. Funktionserweiterungen und Verbesserungen kommen kontinuierlich und schneller den Betreibern zugute.

Zwei bis vierwöchige Auslieferungen von Funktionserweiterungen, wie sie teilweise heute in reinen Softwareprojekten üblich sind, bleiben jedoch meist illusorisch. Die besondere Verantwortung der Maschinen- und Anlagenbauer für die Sicherheit der Produkte erfordert nach wie vor qualitativ hochwertige Freigabeprozesse. Quartalsweise Auslieferungen lassen sich jedoch einfach erreichen.

Alle Unternehmensbereiche müssen eingebunden werden

Um die kontinuierliche Auslieferung der Produkte zu ermöglichen, reicht es jedoch nicht aus, dass die Entwicklungsabteilungen nach agilen Vorgehensmodellen arbeiten. Von Produktmanagement über Dokumentation und Schulung bis hin zur Serviceorganisation müssen alle relevanten Unternehmensbereiche mit eingebunden werden.

Nicht nur die Entwicklung, sondern der gesamte Produktentstehungsprozess, die Auslieferung, Schulung und die Kundenbetreuung müssen nach agilen Grundprinzipien erfolgen. Eine sehr gute Orientierungshilfe sind hier die Prinzipien des Disciplined Agile Delivery (DAD).

Bild 2: Continuous Delivery und Continuous Deployment erfordern die Einbeziehung der Auslieferung in die klassischen Agilen Vorgehensweisen. Gute Anhaltspunkte liefert DAD (Disciplined Agile Delivery). Die Grafik ist an dieses Vorgehensmodell angelehnt.
Bild 2: Continuous Delivery und Continuous Deployment erfordern die Einbeziehung der Auslieferung in die klassischen Agilen Vorgehensweisen. Gute Anhaltspunkte liefert DAD (Disciplined Agile Delivery). Die Grafik ist an dieses Vorgehensmodell angelehnt.
(Bild: ITQ)

Generell sollten Prozessmodelle aus der Literatur nie blind übernommen werden. In der Regel sind Anpassungen an die speziellen Anforderungen und die Kultur der Unternehmen erforderlich.

Ergänzend zu den klassischen agilen Vorgehensweisen nach SCRUM oder KANBAN wird bei DAD sowohl die Produktdefinitionsphase als auch die Überführung in die Nutzung in den Prozess mit einbezogen. Wichtig ist auch, dass in den BETA-Kunden-Phasen die Betreuung der Kunden durch die Entwicklung unterstützt wird.

Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist die kontinuierliche interdisziplinäre Zusammenarbeit aller Fachbereiche. Das interdisziplinäre Projektteam (Cross Functional) ist von der Produktdefinition bis zum Betrieb einschließlich der Betreuung der ersten Auslieferungen an die Kunden für das Produkt verantwortlich.

Ein wichtiger Aspekt ist die Pflege eines interdisziplinären Product Backlogs, der die gemeinsame Vergabe der Prioritäten nach Produkt Value und Risiken sowie technischen Abhängigkeiten sicherstellt. Es wird ein abgestimmtes paralleles Arbeiten in Iterationen sichergestellt, das schnelle, disziplinübergreifende Reaktionen auf Kunden oder Stakeholder Feedback ermöglicht. Zusätzlich erhält man ein hohes Maß an Transparenz, da der Gesamtvorschritt des Projekts einfach aus dem Backlog abgeleitet werden kann.

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