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Software Engineering im Zeitalter künstlicher Intelligenz

| Redakteur: Sebastian Gerstl

Agilität könnte die Sorgen vor KI beseitigen – wenn sie richtig angegangen wird

Tatsächlich äußerte ein Teilnehmer aus dem Publikum, der sich bereits während seiner Zeit bei einem Flugzeugbauer mit KI-gestützten Systemen mit künstlicher Intelligenz befasst hatte, dass Deutschland seiner Wahrnehmung nach im Umgang mit KI etwas naiv sei. Damit spielte er nicht nur auf den Rückstand beim Einsatz dieser Technologie im internationalen Vergleich an; bei manchen Systemen, wie etwa bei KI-gestützten Flugsystemen, könne der Mensch bereits nicht mehr nachvollziehen, was da eigentlich genau geschehe. In gewissen Modi dürfe der Mensch bereits gar nicht mehr eingreifen, was in den Augen des Sprechers „quasi einer Entmündigung" gleichkäme.

Thomas Lühr griff auf, dass viele Menschen in der Arbeitswelt heute ähnliche Gefühle haben, wenn es um Digitalisierung geht. „Der Mensch meint, die Digitalisierung passiert ihm – sie sind sozusagen Objekte der Digitalisierung, die von künstlicher Intelligenz, von Algorithmen, von Robotern gestaltet werden." Das führe natürlich zu einer Ablehnung dieser Dinge – trotz aller Vorteile, die sie eigentlich bringen.

Die Chance, dem zu begegnen, sieht Lühr tatsächich in einer Sache, die ursprünglich aus der Softwareentwicklung kommt: Agilen Methoden. Denn diese stellten den Menschen in den Mittelpunkt. Agilität gebe dem Angestellten die Möglichkeit, selbst zu entscheiden, was am besten für seinen Arbeitsprozess sei, gebe ihm transparenten Zugang zu allen Daten die er potentiell brauchen könnte, lasse ihn seine eigenen Werkzeuge wählen, kurz: er kann selbst gestalten, die sein Arbeitsablauf in Zukunft gestaltet wird, was auch seiner eigenen Produktivität gut tut. „Das heißt es geht nicht nur darum, dass sie nur hier und da ein bisschen Verantwortung bekommen, sondern dass sie tatsächlich die Macht erhalten, ihren eigenen Arbeitsprozess so zu kontrollieren, dass sie der Verantwortung, die von ihnen erwartet wird, auch nachkommen können". Dies müsse dann auch von den entsprechenden Führungskräften anerkannt werden. Das würde auch zu einer größeren Akzeptanz von Digitalisierung, einer stärker von Software geprägten Umgebung und von künstlicher Intelligenz führen.

Dem pflichtete auch Doktor Vollmer bei - nur werde Agilität leider derzeit „zum Teil sehr hanebüchen" in unternehmen gebracht. Er verglich die Herangehensweise vieler deutscher Unternehmen an das Thema Agilität mit dem sogenannten „Cargo-Kult": Im zweiten Weltkrieg hätten die USA auf Pazifikinseln Landebahnen gebaut, um mit Frachtflugzeugen die Truppen im Krieg gegen Japan versorgen zu können. Von diesen Lieferungen profitierten auch die vormals isoliert lebende Bevölkerung. Als die Amerikaner wieder abzogen und die begehrte „Cargo" ausblieb, begannen die Insulaner, mit primitiven Mitteln die Landebahnen und Tower der Amerikaner nachzubauen, in der Hoffnung, diese würden die begehrten Frachtflugzeuge wieder anlocken.: Sie waren nicht in der Lage, die Ursachen für die gute Entwicklung zu erkennen, sondern versuchten nur, deren Auswirkungen aus ihrer eingeschränkten Wahrnehmung heraus nachzuahmen und so dieselbe Wirkung zu erzielen.

Ganz ähnlich verhalte es sich in vielen deutschen Unternehmen mit dem Thema Agilität und dem Bestreben nach einer Start-Up Mentalität wie im Silicon Valley. „Wenn führende Manager mit ihren alten Denkmustern auf Agilität gucken, dann passiert so etwas, das man sagt 'Ah, ich hab verstanden, Agilität, das geht ohne formale Macht, da gibt es keinen Teamleiter, das machen wir auch – aber erst einmal packen wir unseren Abteilungsleiter da noch mit rein, und nennen ihn jetzt ‚Scrum Master‘“. Alte Funktionen werden pragmatisch umettikettiert und Angestellte auf neue Prozesse eingeschworen; aber an den Grundprinzipien ändert sich wenig. Ein weiteres Beispiel: Stand-Ups werden einberufen, weil diese kürzer und effizienter seien. In der Praxis dauern diese allerdings so lang wie vorher statt - nur, dass alle Anwesenden nun nicht mehr sitzen, sondern stehen müssen. Und die Meetings selbst laufen nach altbewährten Mustern ab. Die Folge: Mehr Meetings statt kürzere Meeting-Zeiten. „Aber wenn halt man das Grundkonzept nicht ansatzweise verstanden hat, dann entzieht man den Teams dramatisch die Leistungsfähigkeit," so Vollmer weiter. „Und dann wundert man sich, dass das hinterher nicht funktioniert. Eine Erfahrung, die auch einige der anwesenden Softwareingenieure schon gemacht hatten.

Diese Cargo-Kult-Beobachtung machte Herr Vollmer an einem weiteren Beispiel fest: „Was ich feststelle ist, dass es um einen ganz massiven Vorbehalt zum Thema Agilität ganz im Allgemeinen gibt; fast immer mit der Aussage: „Mit meinen Leuten geht das nicht! Das geht mit denen in der Firma und in der Firma, da hinten im Valley oder so – aber bei UNS doch nicht!“. Und ich muss immer wieder ergänzen: Das ist ein Beobachtungsfehler, den viele Manager machen. Sie beobachten ihre Mitarbeiter in einem ganz bestimmten Kontext, ist in etwa so, wie wenn sie ihre Mitarbeiter ständig nur in einem Fußballstadion beobachten. Da brüllt man, da schreit man, da wird gejubelt, da heult man wenn man gegen die gegnerische Mannschaft verliert. Und wenn ein Professor oder ein Berater dann käme und meinte, man müsse mit den Angestellten mal in ein Theater gehen, da sagt dann jeder Manager „Nenene, mit meinen Leuten kann ich nicht ins Theater gehen. Die fangen dann an zu jubeln, und Fanschale vom Tenor umzuhängen oder so. Das wäre albern, das geht nicht!' Dabei liegt der Fehler in dem Betrachter. Der Manager macht den Beobachtungsfehler. Wenn der seine Leute immer nur in dem einen Kontext sieht, kann er sich nicht vorstellen, dass die Menschen in einem anderen Kontext dort funktionieren würden."

Dem pflichtete Lühr bei: „Das Problem dabei ist, das mit der Verallgemeinerung der agilen Methoden die Gefahr steigt, dass die Belastungssituation zunimmt, durch die Taktung, durch den Zwang, die Belastungssituation irgendwie in den Griff zu kriegen," sagte er. „Da fehlt dann sozusagen das empowerment, ihren Arbeitsablauf selber zu kontrollieren, um diese Belastung auch wirklich leisten zu können."

Ideen können nur von den Softwareingenieuren selbst kommen – nicht herbeigezwungen werden

Generell herrschte ein Konsensus, dass Agilität und künstliche Intelligenz sowohl im Software Engineering als auch in der Gesellschaft im Allgemeinen enorme Chancen und Vorteilen brächten – aber nur, wenn damit vernünftig umgegangen wird. Gerade künstliche Intelligenz hat in der Verifikation und der Automatisierung bereits viel geleistet - und ist gerade in so einem Einsatzfeld ein gutes Beispiel für Maschinelles Lernen, dass ergänzend und unterstützend zum Menschen eingesetzt wird, nicht, um ihn zu ersetzen. In vielen Bereichen könne man beispielsweise mit Hilfe KI-gestützter Software nicht nur mehr erreichen, sondern auch ohne sie fast nicht mehr weiterkommen – etwa in der Krebs- oder Klimaforschung sind solche Algorithmen bereits rege im Einsatz und versprechen, diese Gebiete in den nächsten zehn Jahren grundlegend zu verändern.

„Aber Menschen sind übrigens viel, viel besser als jede Maschine," betonte Vollmer. „Sie sind System-Intelligent.. Sie können sich innerhalb von Millisekunden an neue Kontexte anpassen. Und zwar passend. Funktionierend. Adaptiv". Während ein kleines Kind bereits andere Scheinwerfer identifizieren könne, wenn man ihm vorher nur einen gezeigt habe, müsse man neuronale Netzwerke erst mit einer Vielzahl von Scheinwerfer-Bildern füttern, bis es auch andere Scheinwerfer zielsicher erkenne. „Was Menschen generieren, was Maschinen auch nie können werden, ist Ideen zu haben, " legte Vollmer den Anwesenden ans Herz. „Das ist ihre Chance. Nutzen sie die." Holger Hoos pflichtete dem bei und ergänzte: „Und bestehen sie darauf, dass die Leute, die KI entwickeln, und verkaufen, und den Politikern andrehen, das genauso sehen und die menschliche Kreativität im Vordergrund stehen lassen. In diesem Punkt waren sich alle Anwesenden ebenfalls einig.

Den Schlusspunkt setzte Professor Ludewig: Als Ingenieur, und das schließt Softwareingenieure mit ein, könne man froh und stolz sein auf jede kleine Verbesserung, die man erzielen kann. Dies sollte man wahrnehmen und würdigen. „Dann kriegen wir aus kleinen Verbesserungen auch einmal eine große Verbesserung, " so Prof. Ludewig. „Und der Hochmut gegenüber dieser Ingenieurleistung ist aus meiner Sicht eines der großen Probleme unserer Gesellschaft.

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